ได้เห็น ในสิ่งที่ คิด(ดังๆ)

ไม่ต้องแปลกใจกับหัวข้อครับ   ผมจะเล่าความคืบหน้าของการเปลี่ยน Legacy ไปเป็น ERP (ภาคต่อ)  ภาคนี้เห็นขั้นตอนการทำงานของบริษัทคนกลาง (ตัวละครใหม่) และ วัฒนธรรมในองค์กรต่อ (การเปลี่ยนแปลง)

การเคลื่อนไหวของผู้นำ

มีข่าววงในรายงานมาว่า  ทีมผู้บริหารไม่มั่นใจว่าเงินที่ต้องจ่ายในการเปลี่ยนระบบ ERP   จะได้ผลลัพธ์ตามต้องการ แค่ไหน  ?   จะกังวลไปทำไม  ซื้อของแพง=ของดี  ก็ลดความกังวลได้  หรือว่ามีคนมาแซวว่า  บริษัทที่เคยเลือกใช้ SAP จะรู้ว่าว่า  SAP ย่อมาจาก Sad After Purchase กระมังครับ

ถ้าใครยังไม่เข้าใจว่า  ลองนึกกลับไป  ตอนจะซื้อสินค้า “แบบดี,ราคาแพง”   

เช่น  จะเลือกซื้อมือถือ ราคา 3-6 พัน  หรือ  iPhone  ราคา 2 หมื่น ดี   จะอธิบายว่าใช้ “ของแพง=ของดี”  , ตัวไหนจะใช้งานได้ตรงตามเป้าหมายหลัก,  หรือ ถ้าคุณจำโฆษณาแม่น  ก็แค่พูดเหมือนโฆษณาในทีวีก็พอ  เช่น มือถือราคาแพงโทรคุยกับที่บ้านแบบเห็นหน้ากันได้   ส่วนเป้าหมาย “ในใจ”  (ส่วนเสริม  ก็ไม่ต้องพูด ก็มันสวย, มันเท่ห์ ตามแฟชั่น )   แน่นอนว่าเมื่อจ่ายเงินซื้อไปแล้ว  มักจะ”ทิ้ง”  เป้าหมายหลัก  แทบจะ “ทันที” !  ด้วยเหตุผลใหม่ๆ  (จริงๆ ส่วนใหญ่ ก็รู้ก่อน น๊ะแต่ทำเป็นไม่รู้ซะงั้น)   

คนกลุ่มนี้  มักจะคิดเข้าข้าง (หลอก) ตนเอง  ในเรื่องเล็กๆ ก่อน   แล้วถ้าทำซ้ำก็จะกลายเป็นความเคยชิน เป็นเรื่องปรกติ (ในที่นี้ต้องขอชมฝ่ายการตลาดที่สามารถ โน้มน้าวคนส่วนใหญ่ให้มองไปในด้านเดียวได้)    แน่นอนว่าเมื่อเป็นเรื่องปรกติ  ขอบเขตที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ก็ต้องเป็นเรื่องปรกติไปหมด  (วัฒนธรรมแบบนี้ชักไปกันใหญ่)  

ออกนอกเรื่องไปซะไกล   กลับมาที่เดิม  ทีมผู้บริหารเริ่มสงสัยว่า  “เราจะเลือกซื้อ/จ่าย เงินแพงมาก  เพื่อซื้อสิ่งนี้  แล้วจะได้ตรงเป้าหมายหลักจริงๆ หรือ ?”    ขั้นตอนแรกเป็นการนำข้อมูลกลับไปทบทวนใหม่    ขั้นตอนต่อไปได้จ้างบริษัทคนกลาง  มาวิเคราะห์แล้วทำรายงานสรุปออกมา  

บริษัทคนกลาง

อ๊ะ!  “ก่อน” ตัดสินใจเริ่มโครงการ ในบริษัทก็จะต้องมีทีมงานทำรายงานนี้แล้วนี่นา   
ผู้เขียน  “เดา” ไว้ว่า   รายงานสรุป  “ไม่สามารถสื่อ"  ให้เข้าใจได้ง่าย  หรือ  ทีมผู้บริหารไม่เข้าใจ  (ก็ 50% เป็นงานทางด้านเทคนิคเฉพาะ)  ต้องยอมรับกันว่าผุ้บริหารระดับสูง มักจะไม่ค่อยรู้เรื่องเท่าไหร่ ?  และน่าจะใช้วิธี  “เชื่อใจ” แทน  แต่ ในยุคที่มีการเบี่ยงเบนผ่านสื่อมากการเชื่อใจคงทำลำบาก (นาย ก บอกว่าดี  นาย ข บอกว่าไม่ดี   แล้วจะเชื่อใครล่ะ แป่ว!)  

การเลือกบริษัทคนกลาง จึงเป็นการเพิ่มความ “เชื่อใจ” ที่ดี    แต่ก็สิ้นเปลือง งบประมาณและเวลาพอสมควร   ถ้าทีมงานในบริษัททำงานกันเต็มที่  รายงานที่ได้จะได้ผล(Fact)ออกมา “เหมือนกัน”  (เหมือนจ่ายฟรี)   แต่ถ้ารายงานออกมาตรงข้าม  คงเป็นเรื่องที่ปวดหัวเอาการ  ถ้าคุณเคยคุยกับบริษัทคนกลาง  เขาจะตอบว่า  เขาชอบไปแนะนำลูกค้า ที่ “ขาดหลายเรื่อง”  เพราะ  ลูกค้าจะรู้สึกคุ้มค่า   แต่ถ้าไปแนะนำลูกค้าที่ “รู้ทุกอย่าง”  แต่ไม่อยากเปลี่ยน   คำแนะนำหลักคือ  เปลี่ยนที่คนก่อน (คนฟังก็จะรับไม่ได้)  คำแนะนำอื่นๆ  มักจะไม่ได้รับความสนใจ (ก็รู้อยู่แล้ว) 

ส่วนที่ผู้เขียนได้ข้อมูลมา  บริษัทกลาง  มาทำขั้นตอน  Gather Information

ซึ่งเป็นส่วนถัดไป  หลังจากทราเป้าหมาย,ประกาศ(ว่าจะทำ)   ผู้ที่ทำโครงการมาจะคุ้นๆน๊ะครับ  โดยทาง IT จะเพิ่มรายละเอียดของข้อมูลลงไป

      

เป้าหมาย               เปรียบเทียบ  ผลจากการซื้อ S/W ใหม่(รวมขั้นตอน) หรือ ปรับสิ่งที่มี (ปรับอะไร)

ประกาศ                 เป็น “นโยบาย”  (ทุกคน  “ต้องมีเวลาว่าง”  มาทำ  ในแนวทางเดียวกัน)

พื้นฐาน                   บริษัทวิจัย ต้องมีความพร้อม  (ทีมงาน  ที่มีความรู้ ดีเยี่ยม  IT, S/W, การบริหารจัดการโรงงาน)

Gather Information - (ข้อเท็จจริง)

• เลือก ทีมงาน / Key man
• นัดคุย (ภาพรวม, ศัพท์)   นั่งอยู่ในพื้นที่จริง
• ขั้นตอนการทำงาน ปัจจุบัน
•  รับฟัง  ความคิดเห็น, ปัญหา 
•  ให้คำแนะนำ ตามหลักการ (นำไปใช้ได้ทันที)
• เปลี่ยน  ความรู้สึก  เป็น Fact  “สินค้ามีมาก” -> ( กี่รายการ  ใช้จริง (6 เดือนที่ผ่านมา) กี่รายกา
• ทำไม่ได้  เพราะติด ... (แสดงรายละเอียดประกอบ)
•  ...

ขั้นตอนข้างต้น  ดูเป็นทางการ + รูปธรรมชัดเจน  (คุยกันในห้องประชุม  มีการนัดหมายเป็นทางการ)
การทำงานร่วมกัน  หลายคน จะมีข้อกำหนด "ร่วมกัน"  ที่ต้องใส่ใจเล็กน้อย 

แต่ที่ผมพบเห็นส่วนใหญ่  คนของเรา "ไม่เข้าใจ"  (ขาดไป เช่น ไม่เข้าร่วมเลย  , เกินไป เช่น  นัดประชุมถี่  โดยไม่ได้เนื้องานอะไร เป็นต้น)   

ได้เห็น สิ่งที่เคย คิด(ดังๆ) และเคยเริ่มต้นทำ

     ติดตั้ง/ซื้อเครื่องมือ (มีฟรีให้เลือก), จ้าง Vendor,  ส่งไปเรียน (มีหลายที่เปิดสอนในราคาทีถูก)

ทั่งในส่วนของ ผู้นำ และ ผู้ตาม  คนอื่น  ที่ต้องสนับสนุน (ไม่ใช่  ถ่วง)  

ผมเชื่อว่าภายในบริษัทฯ คงมีคนดีศรีอโยธยาบ้าง   แบบว่าคงมีคนคุยกัน   คิด(ดังๆ)     ซึ่งแน่นอนว่ามีทั้ง  เริ่มทำ, ไม่ใส่ใจ, ไม่สนใจ

วันนี้ถ้าต้องทำตามสิ่งที่  บริษัทคนกลางแนะนำ  ตัวเรา  ก็ต้องยอมรับว่า  ผลจากการกระทำที่ผ่านมาเราลด “ศักยภาพ” ตนเอง   เมื่อเราเองก็รู้แต่ไม่ได้ลงมือทำ,  คนอื่นมาสั่ง จึงจะทำ     ให้นำบทเรียนนี้   มาพัฒนาตนเอง

ส่วนใหญ่  ก็รู้ว่า  การทำโครงการ   ต้องทำอย่างไร ?  ก็แค่เข้าใจ  ลงมือทำ  และทำให้เป็นเรื่องปรกติ

(ไม่ทำเรื่องเล็กให้เป็นเรื่องใหญ่    ไม่มองเรื่องใหญ่เป็นเรื่องเล็กน้อยจนไม่ทำ)
เมื่อทบทวนดู   เราอาจจะได้เคยเริ่มทำสิ่งนั้นไปแล้ว  หรือ เราได้ปฏิเสธการทำสิ่งนั้นไปโดยไม่รู้ตัว

• มีความรู้พื้นฐาน  ต่องาน   วิชาชีพ,ความรู้ประกอบ, ใช้เครื่องมือช่วยให้คล่อง

• Key man ต้องเพิ่มความสามารถในการสื่อสาร

• ลดขั้นตอนที่มาก    เน้น  ความเข้าใจ  มากกว่าท่องจำ, วิธีมาตรฐานทั่วไป แทน วิธีเฉพาะ

• ต้องมีเอกสารพื้นฐาน (อะไรบ้าง)

• ..

 คุ้นๆมั๊ยครับ 

มีคนมาคุย/เสนอ idea ที่ดี   แต่คุณไม่มีเวลาแม้แต่ “รับฟัง” หรือ “ฟัง” แต่ไม่มีเวลาไปคิดต่อ

คิดและทำแล้ว  แต่ทำเองคนเดียว...  ก็งานส่วนตัว  คนอื่นก็ไม่สนใจ น๊ะครับ

ไม่อยากเสียเวลาทำเอกสาร  = ทำให้คนอื่นใช้ ตนเองก็ไม่ได้ใช้

การประชุมใช้เวลานานมาก  ทุกอย่างไป"เริ่มคิด" ในห้องประชุม  ทั้งๆที่บางเรื่องเตรียมไว้ก่อนได้

แค่รับทราบ  หรือ  ต้องการให้มีส่วนช่วย    นัดทุกคนไว้ก่อน แต่ที่จะคุยกันแค่ 3 คน 

ทราบจากการคุยกันว่า  บางบริษัทกำหนดเป็นแนวทางว่า  Key Man ต้องผ่านการเรียน/ปรับ พื้นฐานก่อน
(เมื่อผ่านแล้วจึงให้ไปเป็น  ผู้นำในโครงการได้)

FAQ คำถามที่ถามบ่อย

Q: โครงการใหญ่  มักยุ่งยาก และใช้เวลาน๊ะ

A: ก็ชื่อมันบอกแล้วครับ “งานใหญ่”  จะทำง่ายๆ เหมือนงานเล็กๆได้อย่างไร 

Q : เป้าหมาย        กำหนดอย่างไร ?

A: ผู้บริหาร ถ้าได้คุยกับ Vendor > 2 ราย,  ดูจุดขายของ S/W, ดู ตย. (ดูงาน) บริษัทฯอื่น  ก็จะรู้

Q: ประกาศ   ไม่ต้องทำก็ได้  (ดูงานจริงจริง, งานใหญ่ไป, เดี๋ยวหน้าแตก)

A: ไม่ประกาศ = งาน “เล็ก” ครับ (ประกาศอย่างเดียว ยังไม่พอเลย  ต้องสะกดจิตด้วย  555)

Q: เตรียมคนที่มีความรู้ดีเยี่ยม  อย่างไร ?

A: กำหนดหัวข้อให้ชัดเจน (ทำเอกสารแบบนี้ได้  -> ใช้อะไรทำ, ภาษาคอมพ์ -> Fix ภาษาอะไร ?  หัวข้อ … ต้องรู้)

Q: รอให้ ระบบเสร็จ  แล้วค่อยมาเรียนรู้ได้มั๊ย ?

A: ได้ครับ  ถ้าเริ่มต้นจากศูนย์    โละพนักงานเก่าออก 50%  แล้วจ้างพนักงานใหม่ มาทำแทน   ประหยัดเงิน และ ทำงานง่ายกว่าด้วยครับ (พนักงานเก่า  เงินเดือนสูง, เรื่องมาก เมื่อเทียบกับพนักงานใหม่  เงินเดือนต่ำกว่า และเชื่อฟัง)

Q: พนักงานปัจจุบัน ไม่กระตือรือล้น  ขัดขวางทุกวิธี 

A:  เริ่มสร้างวัฒนธรรม  ครับ  (การบริหารจัดการคน  เป็นหน้าที่ของ ผู้นำ  อยู่ๆมันไม่ได้เกิดขึ้นมาเอง)

Q: จะรู้ได้อย่างไรว่า  สิ่งที่มีดีอยู่แล้ว หรือ ขาดอะไร ?

A: ทดสอบโดย   ลองเทียบกับ S/W ที่วางขายในท้องตลาด, ขั้นตอนที่บริษัทอื่นทำ (ตอนไปดูงาน)  ก็จะรู้แล้วครับ

ถ้าผู้นำคนไหน   อ่าน  FAQ  มาถึงตรงนี้  แล้วไม่รู้คำตอบมาก่อน  อย่าเพิ่งทำโครงการครับ
กลับไปทบทวนบทบาท/หน้าที่ของ ตนเองก่อน เพราะ  ปัญหาข้างต้นเป็นอุปสรรคพื้นฐานทั้งสิ้น 
ทุกครั้งที่ผู้นำทำงาน”จริง” ก็จะพบคำถามและทางออก  เมื่อทำงานชิ้นต่อไปก็มักจะเตรียมหลายๆเรื่อง “รอไว้ก่อน”    แนวคำถามข้างต้น  ผมมักจะเอาไว้ใช้อธิบายทีมงาน (ผู้ตาม) ที่สงสัยว่า  ทำไมต้องทำขั้นตอนมากมาย (ผู้ตาม มักคิดคนละมุมกับ ผุ้นำ  และผู้ตามจะคิดในมุมแคบๆ)